human capital, diantara perspektif resource dan kepemilikan

Dalam suatu organisasi, apapun bentuknya, public, private, nirlaba, dan lain sebagainya, pegawai mempunyai peranan vital. Organisasi terbentuk oleh sekumpulan individu yang bermufakat atas dasar kesamaan keinginan dan tujuan. Untuk menjalankan sebuah organisasi, berbagai sumber daya disyaratkan, dimasukkan dan dikelola dengan optimal, melalui prinsip efektivitas dan efisiensi, guna menghasilkan performa maksimal dan mewujudkan tujuan. Sumber daya dimaksud dapat berupa manusia, modal, mesin, mekanisme kerja, dan lain sebagainya. Kita tentu sepakat bahwa manusia memegang peranan paling penting dalam suatu organisasi. Ketika dianalogikan sebagai organ tubuh, maka modal dapat dianalogikan sebagai darah, mesin adalah jantung, mekanisme kerja adalah sistem syaraf, dan manusia adalah otak, pusat kehidupan.

Mengingat pentingnya peranan seorang pegawai, maka organisasi perlu menyiapkan berbagai strategi dalam mengelola suatu organisasi, dimulai dari identifikasi kebutuhan, perekrutan, pengelolaan, pembinaan dan pengembangan sampai pada tahap menyelesaikan status pegawai tersebut. Hal inilah yang dipelajari dan diatur dalam manajemen sumber daya manusia. Namun terlepas dari hal tersebut, saat ini mulai terjadi pergeseran cara pandang seseorang atau organisasi mengenai pegawai, dari perspektif sumber daya, menjadi perspektif kepemilikan. Fenomena ini menimbulkan pro-kontra, terdapat kelebihan dan kekurangan serta dukungan atau ancaman, dua sisi mata uang.

Atas nama kemampuan dan kebutuhan, dikombinasikan dengan prinsip efektivitas dan efisiensi, pada akhirnya pemenuhan jumlah pegawai dalam suatu organisasi, diukur melalui instrumen yang rumit untuk menghasilkan kebutuhan jumlah personil dalam suatu jabatan. Idealnya, setiap jabatan dalam suatu organisasi bervariasi jumlah kebutuhannya dan harus selalu terpenuhi. Realitanya, hampir setiap jabatan dalam suatu organisasi nyaris tidak selalu dipenuhi jumlah kebutuhannya. Hal ini berkaitan dengan kemampuan finansial dan sarana pendukung organisasi. Tidak selalu hanya terjadi di sektor public atau pemerintahan, namun juga di sektor lainnya. Anomali yang terjadi, beberapa organisasi, oleh karena ledakan trend dan atau sumber dana serta pembiayaan yang besar menyebabkan organisasi gagap dalam menjawab hal tersebut dengan melakukan perekrutan secara masif. Pada saat mencapai titik keseimbangan, atau bahkan penurunan performa akibat penurunan pembiayaan, trend dan atau bahkan produk yang dihasilkan gagal diserap pasar, maka pilihannya jatuh pada pemutusan hubungan kerja. Beberapa “startup”, utamanya produk pandemi, mengalami hal tersebut dalam skala ekstrim, mengurangi pegawai lebih dari 30 persen, bahkan diatas 50 persen. Pada beberapa podcast, angka moderat bagi pengurangan SDM umumnya berkisar diantara 10-20 persen, dalam tataran sehat. Tentunya apapun instrument yang disusun dan digunakan dalam menghasilkan jumlah kebutuhan personil dalam suatu organisasi, harus terbukti lulus validasi dan pengujian serta tekanan dan komentar. Namun bagaimanapun, jumlah kebutuhan personil harus dihasilkan melalui pengukuran yang rasional untuk mencegah oversupply pegawai.

Oversupply pegawai menyebabkan pemborosan dan in-efisiensi organisasi serta kendala dalam mengelola karir personil yang bersangkutan. Hal ini dapat dikarenakan, organisasi gagal membuktikan peran strategis dan kinerja yang diharapkan sehingga berpengaruh pada perencanaan organisasi secara keseluruhan, baik dari sisi personalia maupun performa. Apabila terdapat indikasi bahwa satu tugas atau bahkan satu jabatan dikeroyok oleh beberapa personil, maka perlu dipastikan bahwa penyesuaian yang akan dilakukan disebabkan oleh timpangnya distribusi beban pegawai dan atau jabatan, atau kegagalan organisasi dalam mendefinisikan kinerja serta pencapaiannya. Disisi lain, kondisi kekurangan personil, bagi sebagian organisasi dapat dipahami menjadi keuntungan atas nama efisiensi sehingga menghasilkan pegawai yang bekerja terlalu berat atau berlebih dan bahkan personil dengan level multitasking yang tinggi. Bagi pegawai atau personil, hal ini dapat diterjemahkan sebagai momok yang menakutkan, sebagian lainnya dapat mencari potensi untuk meningkatkan potensi dan nilai diri sebagai modal bernegosiasi dengan organisasi.

Human Resource Management atau Manajemen Sumber Daya Manusia berkembang dimulai dari masa sebelum revolusi industri. Bentuk awal dari manajemen sumber daya manusia adalah Kerjasama diantara para pengrajin dengan orang-orang yang magang selama era pra-industri. Hal ini menginisiasi terbentuknya departemen personalia pada awal abad ke 20 dan selanjutnya berkembang dan semakin lama dianggap sebagai hal yang penting dan krusial. Manajemen personalia memainkan peran semakin profesional setelah Perang Dunia I dan Great Depression pada awal 1930-an (Sejarah Perkembangan Manajemen SDM , diakses dari intipesan.com). Beberapa teori manajemen personalia yang popular adalah yang dituliskan oleh Frederick W Taylor dan Elton Mayo. Taylor percaya bahwa jika jumlah usaha dan waktu yang dikeluarkan setiap pekerja untuk menghasilkan suatau unit output dapat dikurangi dengan meningkatkan spesialisasi dan pembagian. Menurut Taylor, cara untuk menciptakan pembagian kerja yang paling efisien dapat ditentukan dengan Teknik manajemen ilmiah, bukan oleh pengetahuan aturan praktis atau informal. Sementara itu, disisi lain, Mayo menggunakan pendekatan berbasis ilmu pengetahuan untuk membuktikan bahwa pada dasarnya karyawan itu bersifat malas. Hal itu tumbuh dari pengamatannya terhadap tingkat produktivitas karyawan dalam berbagai kondisi lingkungan. Teori manajemen Mayo menyatakan bahwa karyawan lebih termotivasi oleh faktor-faktor relasional seperti perhatian dan persahabatan dibandingkan dengan imbalan uang atau faktor lingkungan seperti pencahayaan, kelembaban dan lainnya. Sebuah teori yang sulit untuk dibuktikan relevansinya pada masa sekarang. Setiap orang pada dasarnya ingin untuk malas, namun harus tetap bekerja karena membutuhkan uang untukn menghidupi diri dan orang-orang disekitarnya. Sebuah paradoks kehidupan.

Kembali pada perspektif kepemilikan dan sumberdaya. Akibat keterbatasan yang dimiliki oleh suatu organisasi, menyebabkan terbatas pula jumlah pegawai didalamnya. Akibat keterbatasan tersebut, seorang pegawai dilatih dan dikembangkan untuk menjalankan serangkaian pekerjaan yang barangkali hal tersebut idealnya dikerjakan oleh lebih banyak individu dan atau berbagai jabatan. Apabila pembinaan dan pengembangan tersebut berhasil, hal ini menciptakan dua fenomena, yaitu pegawai dengan kualifikasi yang over competence dan organisasi yang merasa memiliki pegawai tersebut atas dasar keterikatan karena merasa telah melatih dan mengembangkan yang bersangkutan. Kedepan, hal ini akan menimbulkan problematika lain apabila diantara organisasi dan individu yang bersangkutan gagal mencapai kesepakatan antara reward and gratification berhadapan dengan performance and organization development. Sederhananya, pegawai, karena merasa dirinya memiliki kompetensi dan kemampuan bekerja diatas rata-rata akan mulai berhitung dengan kontribusi perusahaan atau organisasi atas dirinya. Disisi lain, organisasi merasa bahwa sudah sewajarnya merasa memiliki keterikatan dan atau kepemilikan atas yang bersangkutan oleh karena pembinaan dan fasilitasi yang diberikan kepadanya. Pola karir yang jelas, sistem reward yang berimbang dan perspektif organisasi atas individu yang tepat menjadi kunci bagi keberlanjutan dan hubungan yang baik bagi organisasi dan individu yang bersangkutan. Organisasi pada akhirnya harus melihat pegawai sebagai sumber daya dan kepemilikan-nya atas kepentingan organisasi yang lebih besar, bukan pada skala kecil seperti departemen atau divisi. Agility menjadi salah satu prasyarat yang diperlukan bagi organisasi untuk tetap dapat bertahan, beradaptasi dan menemukan peluang untuk berkembang dan menjadi lebih baik kedepannya. Melalui fleksibilitas, baik oleh organisasi maupun individu, dapat tercipta hubungan yang kolaboratif atas nama performa sehingga masing-masing tidak merasa kepentingannya diacuhkan dibanding yang lainnya. Organisasi yang baik adalah organisasi yang tidak kaku terhadap perkembangan dan dinamika tuntutan jaman, meskipun kaku dalam mekanisme kerjanya. Baik diantara organisasi maupun pegawai mempunyai visi dan cara pandang masing-masing. Maka diperlukan ketajaman pemetaan untuk menemukan kesepakatan diantara keduanya. Perbedaan adalah keniscayaan, dan kesamaan juga belum tentu menjadi keunggulan yang dapat dimanfaatkan. Dunia selalu ditunjukkan dalam wujud positif dan negatif, yin dan yang, dan apda akhirnya akan menemukan caranya untuk mencapai titik keseimbangan, dan imbang tidak selalu sama rata. Paradoks dunia.